Wykłady > Zarządzanie przedsięwzięciem programistycznym > Pomiary procesów i produktów projektu

15.15 Pomiary procesów i produktów projektu



Niezbędnym procesem w zarządzaniu projektem jest proces pomiaru innych procesów i pomiaru produktów projektu. Metody pomiarów liczbowych powinny być stosowane wszędzie tam, gdzie jest to możliwe. W ramach pomiarów należy wykonywać następujące kroki pomiarowe:
  •     Oszacowanie środowiska projektowego i zdefiniowanie głównych celów (cele finansowe, jakość, niezawodność,,..).
  •     Analiza głównych celów w celu wydzielenia podcelów. które mogą być efektywnie zmierzone; zdefiniowanie metryk pomiarowych dla każdego podcelu.
  •     Kolekcjonowanie danych pomiarowych oraz pomiar ich wpływu na cele projektu.
  •     Poprawienie działań w ramach projektu poprzez, korygowanie odchyleń od celów projektu.
  •     Poprawienie działania całości organizacji poprzez przesłanie danych pomiarowych do odpowiednich zespołów odpowiedzialnych za standardy i procedury stosowane w projekcie.

Analiza celów i definiowanie metryk

W czasie pomiarów procesów można stosować różnego rodzaju metryki. Nie należy ograniczać się tylko jednej metryki, gdyż nie niesie on zazwyczaj wystarczająco pełnej informacji o procesie. Przykładowe metryki procesów to:
  •     liczba użytych zasobów,
  •     liczba nie zużytych zasobów,
  •     okres danej aktywności w dniach, tygodniach lub miesiącach,
  •     przesunięcie czasowe aktywności (aktualny początek - planowany początek),
  •     liczba zakończonych prac,
  •     liczba rozwiązanych problemów programistycznych.
Podobne metryki należy stosować dla produktów projektu. Przykładowe metryki produktów to:
  •     liczba linii napisanego kodu bez komentarzy,
  •     liczba zakodowanych i przetestowanych modułów,
  •     liczba zaimplementowanych punktów funkcyjnych,
  •     liczba napisanych stron dokumentacji,
  •     procentowe pokrycie kodu testami,
  •     złożoność cyklomatyczna modułów źródłowych,
  •     złożoność integracji programów,
  •     liczba krytycznych problemów do rozwiązania,
  •     lic/ba ni c-krytycznych problemów do rozwiązania,
  •     liczba zmian produktu od pierwszego wydania i/lub wdrożenia.

Metody estymacyjne

Podczas szacowania i planowania konieczne jest posługiwanie się metodami estymacyjnymi. Do typowych metod estymacyjnych należą:

Porównanie historyczne: porównanie bieżącego projektu z poprzednimi projektami i na tej podstawie oszacowanie kosztu/czasu/pracochłonności. Do wad tej metody należy zaliczyć trudności z uwzględnieniem nowych technologii, nie uwzględnianie doświadczenia zespołu oraz fakt, że zła praca podlega instytucjonalizacji.

COCOMO: metoda oparta na formułach ustalających koszt/czas na podstawie linii kodu. Do wad tej metody należy zaliczyć fakt, że liczba linii kodu jest nieznana przed zakończeniem prac, liczba linii kodu może być sztucznie pomnażana przez wykonawców. Metoda ta nie ma zastosowania dla nowoczesnych technik programistycznych.

Analiza punktów funkcyjnych: suma punktów za funkcjonalne (zewnętrzne) cechy produktu.

Analiza podziału aktywności: skorzystanie z poprzednich doświadczeń i porównanie obecnych cząstkowych prac z analogicznymi wykonywanymi poprzednio. Do wad tej metody należy zaliczyć analogiczne czynniki jak przy metodzie porównania historycznego.

Metoda Delphi: wykorzystanie ekspertów i koordynowana negocjacja pomiędzy ekspertami.

Estymacje pracochłonności integracji systemu i testowania.

Estymacje pracochłonności dokumentowania.

Bieżące raportowanie

Dokładne i aktualne raportowanie jest istotne dla sterowania projektem. Kierownicy projektu dają raporty dla inicjalizatorów i zwierzchnictwa projektu. Członkowie zespołu dają formalne raporty dla swoich bezpośrednich kierowników. Raporty odnośnie postępu prac (rutynowe, np. co miesiąc) powinny zawierać m.in. informację na temat:
  •     stanu technicznego,
  •     stanu zasobów,
  •     stanu realizacji harmonogramu,
  •     napotkanych problemów,
  •     stanu finansów.
Obok raportów dotyczących postępu bieżących prac powinny być też opracowywane raporty dotyczące zakończonych prac oraz raporty obciążeniowe. Kierownik projektu powinien potwierdzić raporty dotyczące prac zakończonych poprzez wydanie „certyfikatu zakończonej pracy. Raporty obciążenia czasowego pracowników powinny natomiast opisywać (z dokładnością do dni i godzin) czas przeznaczony przez poszczególnych pracowników na wykonanie poszczególnych prac.

Metody raportowania

Jedna z form raportowania może być tabela postępu prac. Przykład takiej tabeli zawiera poniższa tabela. W tabeli tej zebrano dane o poprzednim szacowaniu (PoSz), wielkości wydatków poniesionych w poprzednim okresie (WwO), kwocie wydatków pozostałych do końca (DoKo) oraz wydatki sumaryczne (SumW)




Inną metodą raportowania jest wykres postępu. Przykładowy wykres postępu prac przedstawiono na rysunku 15.15.1.


Rys. 15.15.1Wykres postępu


Rozliczne narzędzia i metody do planowania, analizy ryzyka, raportowania i wspomagania procesu wytwarzania. Wspomaganie (np. ze strony narzędzi CASE) m.in. dla:
  •     Zdefiniowania pakietów prac
  •     Zdefiniowania zasobów i ich dostępności
  •     Przypisania zasobów do pakietów prac
  •     Określenia czasu trwania pakietów prac
  •     Konstruowania sieci aktywności z użyciem metody PERT
  •     Ustalenia ścieżki krytycznej (najdłuższej) w sieci aktywności
  •     Zdefiniowania harmonogramu przy użyciu diagramu Gantta.
  •     Obliczenie sumarycznej ilości wymaganych zasobów
  •     Ustalenia czasu trwania aktywności
  •     Podziału projektu na podprojekty
  •     Modelowania procesów (definicji procedur i ich analiza)
  •     Estymacji kosztu, czasu, pracochłonności


Przejdź dalej



Wykłady > Zarządzanie przedsięwzięciem programistycznym > Pomiary procesów i produktów projektu